המשא ומתן שלפני המשא ומתן

הפגישה ביומן. המצגת חודדה. הטיעון העסקי ברור. צוות המשא ומתן הגדיר את עמדת הפתיחה וניסה לצפות את ההתנגדויות שיעלו.

נדמה שהמשא ומתן עומד להתחיל.

בפועל, חלק משמעותי ממנו אולי כבר התרחש.

הצד השני כבר גיבש הערכות לגבי מידת הדחיפות, הגמישות והערך שלכם. אנשים שלא ישתתפו בפגישה אולי כבר השפיעו על ההחלטה. בתוך הארגון שלכם ייתכן שכבר ניתנו התחייבויות, נחשפו מגבלות או נחלשו חלופות. רצף השיחות שקדמו לפגישה אולי חיזק את העמדה שלכם, ואולי החליש אותה מבלי ששמתם לב.

עד שכולם מתיישבים לשולחן, טווח התוצאות האפשריות עשוי להיות צר בהרבה מכפי שנראה.

לכן משא ומתן אינו אירוע יחיד. זהו תהליך שמתחיל לפני השיחה הרשמית, ממשיך במהלכה ולעיתים נמשך זמן רב אחרי שהושגה הסכמה. איכות התוצאה אינה תלויה רק במה שנאמר ליד השולחן, אלא גם בדרך שבה השולחן הוכן.

צריך להתייחס אליו גם כאל מקצוע. ניסיון חשוב, אבל שנות עבודה במכירות, ברכש או בניהול אינן יוצרות לבדן יכולת שיטתית במשא ומתן. שיקול דעת מקצועי נבנה באמצעות מתודולוגיה, הכנה, תרגול מכוון ומשוב. כריזמה יכולה לעזור ברגע מסוים. היא אינה מחליפה את היכולת לקרוא את המערכת כולה ולקבל החלטות טובות תחת לחץ.

הכנה אינה רק חזרה על הטיעונים

מנהלים ואנשי מקצוע מנוסים נוטים להתכונן ברצינות. ובכל זאת, גם הכנה יסודית עלולה להיות צרה מדי.

הם משפרים את המסרים, אוספים נתונים תומכים, מחליטים מה הם רוצים ומתכננים כיצד להגן על עמדתם. כל אלה חשובים, אך זוהי בעיקר הכנה לביצוע בתוך החדר. היא מניחה שהאתגר המרכזי יהיה להציג את הטיעון באופן משכנע יותר לאחר שהפגישה תתחיל.

הכנה אסטרטגית מתחילה בשאלות אחרות.

איזו החלטה באמת עומדת להתקבל? מי מוסמך לקבל אותה? מה צריך לקרות לפני שמקבל ההחלטה יהיה מוכן להכריע? אילו נושאים נכון לדון יחד, ואילו עדיף להפריד? האם זה הרגע הנכון לנהל את השיחה? האם לאדם שמולנו יש מספיק תמיכה ולגיטימציה פנימית כדי לקדם הסכמה?

היא גם מייצרת הרבה יותר מרשימת דרישות. הכנה טובה מגדירה את המטרה העסקית, מפרידה בין עמדות לאינטרסים, בונה חלופות ישימות, ממפה כוח וסמכויות החלטה ומתכננת כמה מסלולים אפשריים במקום תסריט מועדף אחד. המטרה אינה לחזות את השיחה באופן מושלם, אלא להגיע עם טווח אסטרטגי שמאפשר להגיב לשינוי בלי לאבד כיוון.

דייוויד לאקס וג'יימס סבניוס מתארים את נקודת המבט הרחבה הזאת כממד השלישי של המשא ומתן. לצד הטקטיקה ליד השולחן ועיצוב העסקה, מנהלי משא ומתן אפקטיביים עובדים גם על מבנה התהליך עצמו. הם משפיעים על זהות הצדדים, האינטרסים, הרצף, היקף הנושאים והחלופות, עוד לפני השיחה הרשמית וגם במהלכה. המאמר שלהם על משא ומתן בתלת-ממד ב-Harvard Business Review מחדד הבחנה חשובה: גם ביצוע מצוין ליד השולחן הלא נכון עלול להוביל לתוצאה חלשה.

המשמעות המעשית עמוקה. כאשר משא ומתן מתקדם בכיוון הלא נכון, התשובה אינה תמיד טיעון טוב יותר. לפעמים נדרשת שיחה אחרת, עם אדם אחר, בזמן אחר.

האדם בחדר אינו כל הצד השני

בארגונים מורכבים, האדם שמולנו הוא לעיתים רחוקות היחיד שמעצב את התוצאה.

מנהלת רכש עשויה להזדקק לאישור של סמנכ"ל הכספים. מנהל מסחרי יכול לתמוך בהצעה, אך לא להחזיק בהשפעה הדרושה כדי להגן עליה. היועצת המשפטית עשויה להיות מוטרדת מסוגיה שמעולם לא עלתה ישירות. מנכ"ל שאינו משתתף בשיחות יכול עדיין לקבוע מהי רמת הסיכון המקובלת.

אותם בעלי עניין אינם חייבים להתנגד להסכם כדי לעצור אותו. לעיתים הם פשוט מגנים על סדרי עדיפויות אחרים.

כאן משאים ומתנים רבים נקראים באופן שגוי. מנהל המשא ומתן מפרש את ההתנגדות כבעיה בהצעה או באדם שמולו, בעוד שהחסם האמיתי נמצא במקום אחר במערכת. ייתכן שהצד השני אינו זקוק לשכנוע נוסף. ייתכן שהוא זקוק לדרך אמינה להסביר את ההסכם, להצדיק אותו או ליישם אותו בתוך הארגון שלו.

לפני כניסה למשא ומתן משמעותי, כדאי להבחין בין שלושה תפקידים:

• האדם שמנהל את השיחה
• האנשים שמשפיעים על ההמלצה
• האדם או הקבוצה שמחזיקים בסמכות ההחלטה הסופית

לפעמים אדם אחד ממלא את שלושת התפקידים. במקרים רבים, אלה אנשים שונים.

זה אינו רק ניהול בעלי עניין מסביב למשא ומתן. זהו חלק מהמשא ומתן עצמו. הצעה מצוינת שאינה יכולה לעבור בהצלחה דרך תהליך קבלת ההחלטות של הצד השני עדיין אינה הצעה חזקה מספיק.

להתכונן למציאות שלהם, לא רק לטיעון שלנו

רוב האנשים נכנסים למשא ומתן כשהם יודעים להסביר מדוע העמדה שלהם הגיונית. הרבה פחות מהם יכולים להסביר מדוע יהיה הגיוני עבור הצד השני לקבל אותה.

לפער הזה יש מחיר.

מחקר בהובלת אדם גלינסקי מצא כי אימוץ נקודת המבט של הצד השני סייע למנהלי משא ומתן לזהות אפשרויות הסכמה נסתרות ולשפר את יכולתם גם ליצור ערך וגם לשמור עליו. חשוב להבין את ההבחנה: לראות את המציאות מנקודת המבט של האחר אין פירושו להסכים איתו, לוותר לו או להיסחף רגשית לתוך עמדתו. המשמעות היא לבחון באופן מדויק את תפקידו, התמריצים שלו, המגבלות שלו והאופן שבו הוא צפוי לפרש את המצב. ניתן לקרוא את סיכום המחקר באתר של Columbia Business School.

הכנה למציאות של הצד השני דורשת יותר מהשאלה "מה הם רוצים?"

צריך לשאול:

על מה הם אחראים להגן? מה עלול לגרום להחלטה הזאת להיראות מסוכנת עבורם? איזה תקדים הם חוששים ליצור? איזה לחץ מופעל עליהם מצד אנשים שאיננו רואים? מה יידרש להם כדי להגן על ההסכם כאשר אנחנו כבר לא נהיה בחדר?

נדרש גם להפריד בין עמדות לאינטרסים.

"המחיר גבוה מדי" הוא עמדה. האינטרס שמתחתיה עשוי להיות ודאות תקציבית, הוגנות פנימית, עמידה ביעד רכש, חשש מתלות עתידית או צורך להפגין משמעת מסחרית. כל אחד מאלה יוצר משא ומתן אחר.

כאשר מגיבים רק לעמדה המוצהרת, אפשר להעניק הנחה ועדיין לא לפתור את הבעיה האמיתית. כאשר מבינים את האינטרס, ניתן לבנות אפשרויות מדויקות יותר, לטפל בקושי האמיתי ולשמור על יותר ערך.

רצף ותזמון משנים את מה שאפשרי

אותה הצעה בדיוק עשויה לקבל תגובה אחרת בהתאם למועד שבו הוצגה, לאדם ששמע אותה ראשון ולמה שכבר הוסכם לפני כן.

לכן רצף אינו פרט אדמיניסטרטיבי. הוא משתנה מסחרי.

שיחת מחיר שמתקיימת לפני שהערך הובהר תהיה שונה משיחת מחיר שמגיעה לאחר שנבנה קייס עסקי ברור. בקשה להחלטה סופית לפני שהשותפים הפנימיים התיישרו עלולה לאלץ אותם לסגת. הצגת תנאי רגיש בפורום רחב יכולה ליצור התנגדות שאפשר היה לפתור בשיחה ממוקדת.

לפעמים המהלך בעל הערך הגבוה ביותר הוא עדיין לא להגיש את ההצעה.

ייתכן שעדיף קודם לבדוק הנחות, לבנות שותף פנימי, להבהיר סמכות, להציג אמת מידה אובייקטיבית או ליצור חלופה חזקה יותר. זו אינה דחייה לשם דחייה. זהו תכנון התהליך.

גם לתזמון יש השפעה על המנוף. דד-ליינים, מחזורי תקציב, סדרי עדיפויות מתחרים, אירועים רגולטוריים ושינויים בהנהלה יכולים לשנות את מידת החשיבות של ההסכם עבור כל צד. מי שמתמקד רק בפגישה עלול להחמיץ את הכוחות שמשנים את המשא ומתן סביבה.

השאלה המרכזית אינה רק "האם אנחנו מוכנים להציג?"

השאלה היא "מה צריך להיות נכון כדי שהשיחה הזאת תוביל להחלטה מועילה?"

חלופות יוצרות כוח עוד לפני שמדברים עליהן

לעיתים אנו חושבים על כוח במשא ומתן כמשהו שמציגים באמצעות ביטחון, סמכות או עמדת פתיחה חזקה.

מקור הכוח העמיד יותר הוא בדרך כלל שקט. הוא נובע מכך שאיננו תלויים לחלוטין בתוצאה אחת.

התוכנית למשא ומתן בבית הספר למשפטים של הרווארד מגדירה BATNA, החלופה הטובה ביותר להסכם, כאמת המידה שלפיה נכון לבחון עסקה מוצעת. היא גם מדגישה שחלופות צריכות להיבחן ולהתחזק לפני משא ומתן משמעותי, ולא להתגלות תחת לחץ לאחר שהשיחות נכשלו. הסקירה של התוכנית בנושא BATNA וחלופות במשא ומתן מדגישה גם את חשיבות בחינת החלופות של הצד השני.

חלופה טובה אינה חייבת להיות דרמטית. היא יכולה להיות ספק אחר, מבנה מסחרי שונה, פתרון פנימי, החלטה מדורגת, לוח זמנים חדש או האפשרות לא לפעול כרגע.

מה שחשוב הוא שהחלופה תהיה אמיתית.

חלופה מדומיינת אינה יוצרת כוח. חלופה ישימה משנה את איכות ההחלטה. היא מפחיתה את הלחץ להסכים לתנאים חלשים ומאפשרת להבחין בין הסכם שקשה להשיג לבין הסכם שלא נכון להשיג.

גם לחלופות של הצד השני יש משמעות. אם האפשרות שלו ללא הסכם אטרקטיבית, מצגת משכנעת לא בהכרח תספיק. אם החלופה שלו חלשה אך הוא מאמין שהחלופה שלכם חלשה יותר, ייתכן שהבעיה נמצאת במידע ובתפיסה. הבנת המרחב הזה עוזרת להחליט מה נכון לחשוף, מה צריך לבדוק ומה כדאי לבנות לפני שהשיחה הרשמית מתחילה.

The Purple Map™: לראות את המשא ומתן המלא

שיטת The Purple Table בוחנת משא ומתן דרך שלושה ממדים מחוברים:

• מעל השולחן: ההצעות, התנאים, הנתונים והשיחה הרשמית
• מתחת לשולחן: האינטרסים, הרגשות, החששות, ההנחות והלחצים שמשפיעים על ההתנהגות
• מסביב לשולחן: מקבלי ההחלטות, המשפיעים, הפוליטיקה הפנימית ובעלי העניין שאינם נוכחים בחדר

The Purple Map™ מחברת את שלושת הממדים לתמונה אסטרטגית אחת.

היא מחברת גם שלושה סוגים של אינטליגנציה. כחול הוא הממד העסקי והרציונלי: מטרות, כלכלה, עובדות, חלופות ותנאים. אדום הוא הממד האנושי: אמון, חשש, זהות, רגש ומערכת היחסים. סגול הוא החיבור ביניהם, יחד עם המערכת הארגונית שקובעת מה באמת יכול להתקדם. הכנה חזקה אינה בוחרת בין משמעת מסחרית לבין הבנה אנושית. היא משתמשת בכל אחת כדי לדייק את האחרת.

המפה אינה מנסה לחזות כל מהלך. משא ומתן נותר תהליך דינמי, ומידע חדש תמיד יופיע. המטרה היא לחשוף את מה שתוכנית רגילה לפגישה נוטה להחמיץ.

הצעה יכולה להיות חזקה מעל השולחן, אך מאיימת מתחתיו. האנשים בחדר יכולים להיות מתואמים, בזמן שמנהל בכיר שאינו נוכח עדיין אינו משוכנע. העמדה המוצהרת שלכם עשויה להישמע יציבה, בעוד שחלופה חלשה מייצרת לחץ מתחת לפני השטח.

מיפוי הקשרים האלה הופך את ההכנה ליותר מרשימת מסרים. הוא מסייע לצוות להחליט איזו שיחה צריכה להתקיים עכשיו, איזו הנחה יש לבדוק, היכן נמצאת סמכות ההחלטה והאם המבנה הנוכחי באמת יכול להוביל לתוצאה הרצויה.

המפה גם חושפת היכן חסר מידע. זה חשוב, משום ששטח ריק אינו מצב ניטרלי. כאשר מנהלי משא ומתן אינם יודעים מי מחליט, ממה הצד השני חושש או מה החלופה שלהם עצמם, הם נוטים למלא את הפער בביטחון במקום בעובדות.

מפה אינה תסריט

גם הכנה מצוינת לא תשרוד את הפגישה ללא שינוי. מקבל החלטות עשוי לחשוף מגבלה חדשה. שותף פנימי יכול להפוך לזהיר. נושא שנראה שולי עלול להתגלות כטעון יותר מכפי שציפינו. סדרי העדיפויות עשויים להשתנות תוך כדי השיחה.

כאן ניכרת מקצועיות במשא ומתן. מנהלת המשא ומתן ממשיכה להוביל את השיחה ובמקביל לקרוא אותה: להקשיב למה שהשתנה, לבדוק הנחות, להחליט אם לעגן, לעצור, למסגר מחדש, לצרף גורם נוסף או לאפשר זמן לחשיבה. גמישות אינה אלתור ללא משמעת. זו היכולת לשנות את המסלול בלי לוותר על המטרה.

לכן The Purple Table עוקבת אחר המשא ומתן בארבע תנועות. Before the Table מכינים את הקרקע. Around the Table קוראים את מערכת ההשפעה והסמכות. At the Table מובילים את השיחה החיה ומתאימים את המהלך בזמן אמת. Beyond the Table הופכים הסכמה להחלטות, אחריות ותוצאות. הפגישה נמצאת במרכז, אך היא לעולם אינה כל התהליך.

לפני שנכנסים לחדר

לקראת המשא ומתן החשוב הבא, עצרו לפני חידוד המצגת ושאלו:

• איזו החלטה אנחנו באמת מבקשים מהצד השני לקבל, ומי מוסמך לקבל אותה?
• אילו אינטרסים, לחצים או חששות עשויים לעצב את השיחה מתחת לשולחן?
• מי מסביב לשולחן יכול לקדם, להשפיע או לחסום את ההסכם, גם אם לעולם לא ישתתף בפגישה?
• מהן החלופות האמיתיות של שני הצדדים, ומה אפשר לעשות כדי לחזק את שלנו לפני שננהל משא ומתן?
• האם זו השיחה הנכונה, עם האנשים הנכונים, ברצף הנכון ובזמן הנכון?

אם התשובות אינן ברורות, ייתכן שהצעד הבא אינו משא ומתן. ייתכן שנדרשים קודם גילוי, יישור קו או מהלך מכוון לשיפור מבנה התהליך.

הפגישה היא רגע. המשא ומתן הוא המערכת.

מנהלי משא ומתן חזקים אינם רק מתפקדים היטב בתוך החדר. הם מבינים את התנאים שקובעים מה החדר בכלל יכול להשיג.

הם מכינים את העמדה שלהם, אך גם חוקרים את המציאות של הצד השני. הם מבהירים סמכות, ממפים בעלי עניין גלויים וסמויים, בונים חלופות ובוחרים בקפידה את הרצף ואת התזמון.

כשהשיחה הרשמית מתחילה, הם לא קבעו מראש את התוצאה. הם יצרו תנאים טובים יותר לתוצאה נכונה.

מקורות

• David A. Lax and James K. Sebenius. “3-D Negotiation: Playing the Whole Game,” Harvard Business Review
• Adam D. Galinsky, William W. Maddux, Debra Gilin and Judith B. White. “Why It Pays to Get Inside the Head of Your Opponent,” Columbia Business School
• Program on Negotiation at Harvard Law School. “What Is Your Best Alternative to a Negotiated Agreement?”
• Program on Negotiation at Harvard Law School. “What Is Negotiation? Understanding the Seven Elements”