התוכנית הייתה טובה. ואז החדר השתנה.

הצוות הגיע מוכן.

המטרה הייתה ברורה. החלופות נבדקו. בעלי ההשפעה מופו. הצוות עבר על כמה תרחישים, ומי שהובילה את המשא ומתן ידעה מהם הגבולות שאושרו לה.

ואז הפגישה התחילה.

המנהל שהיה אמור לתמוך בהצעה הפך זהיר. נושא שנראה מסחרי התגלה ככזה שנושא איתו היסטוריה אישית. הצד השני הציג מגבלה שלא עלתה באף שיחה קודמת. מישהי בכירה הצטרפה באיחור ושינתה את הטון בחדר. הרצף שתוכנן מראש כבר לא התאים לשיחה שהתרחשה בפועל.

זה לא אומר שההכנה נכשלה. זה הרגע שבו היא הופכת לשימושית באמת.

משא ומתן הוא תהליך דינמי בין אנשים, אינטרסים ומערכות שממשיכים להשתנות. גם הכנה מצוינת לא יכולה לבטל את חוסר הוודאות. התפקיד שלה הוא לתת מספיק בהירות ומרחב פעולה כדי להגיב למציאות מבלי להפוך לריאקטיביים.

ההבדל בין אלתור לבין התאמה מקצועית פשוט: אלתור נסחף אחרי הרגע. התאמה קוראת את הרגע מול המטרה.

תוכנית אמורה לכוון את שיקול הדעת, לא להחליף אותו

יש מי שמתכוננים למשא ומתן באמצעות תסריט. הם מחליטים איזה טיעון יעלה ראשון, כיצד יענו להתנגדויות ואיפה יסכימו לזוז. תסריט יכול לייצר ביטחון, אבל הוא גם יוצר סיכון: כשהמציאות סוטה ממנו, ממשיכים לבצע את התוכנית במקום להוביל את השיחה.

אחרים דוחים כל מבנה. הם סומכים על הניסיון, על האינטואיציה ועל היכולת לחשוב מהר. זה יכול להיראות גמיש, אבל לא פעם מידע חדש מוביל אותם לסדרה של תגובות נקודתיות שאינן מתחברות לאסטרטגיה אחת.

מקצוענות נמצאת בין שני הקצוות.

מגיעים עם מטרה ברורה, חלופות חזקות, סדרי עדיפויות, אפשרויות להחלפה והבנה של האנשים שמשפיעים על ההחלטה. ובאותה נשימה, מגיעים מוכנים לבדוק מחדש כל הנחה. יודעים מה חייב להישמר ומה יכול להשתנות. ההבחנה הזאת מאפשרת לזוז בלי לאבד כיוון.

ניסיון חשוב, אבל ניסיון בפני עצמו אינו שיטה. שנים של משאים ומתנים יכולות לשפר את שיקול הדעת, ויכולות גם לחזק הרגלים מוכרים. היכולת מתפתחת כשמחברים ניסיון להכנה מובנית, תרגול מכוון ומשוב מדויק על הבחירות שנעשו בתוך השיחה.

החדר מייצר מידע כל הזמן

בדרך כלל אנחנו מקשיבים לתוכן: להתנגדות, לדרישה, להצעה או לתשובה.

אבל השיחה החיה מייצרת גם מידע מסוג אחר.

מי עונה מיד ומי מביט באדם אחר לפני שהוא מדבר? איזה נושא מייצר אנרגיה, היסוס או התגוננות? באיזה רגע הצד השני עובר מסקרנות להגנה? מה משתנה כשאדם מסוים מצטרף? איזו שאלה מקבלת תשובה מפורטת, ואיזו נענית במילים מדויקות שאינן אומרות הרבה?

הסימנים האלה אינם הוכחה. שתיקה אינה מעידה בהכרח על חולשה. רגש אינו הוכחה לחוסר רציונליות. שינוי בטון אינו בהכרח טקטיקה. המטרה איננה להפוך לקוראי מחשבות. המטרה היא לזהות מתי ההסבר הנוכחי שלנו אולי אינו שלם, ולבדוק לפני שפועלים.

אפשר לעשות זאת בשאלות פשוטות:

• “נשמע שהנושא הזה משמעותי יותר מהאחרים. מה הופך אותו לכזה?”
• “נדמה שמשהו השתנה מאז השיחה הקודמת. מה אנחנו עדיין לא מבינים?”
• “לפני שנגיב, מי עוד צריך להרגיש בנוח עם ההחלטה הזאת?”

שאלה טובה עוצרת לרגע את הפרשנות ומאפשרת למידע טוב יותר להיכנס לחדר.

משא ומתן נבנה מדפוסים, לא ממהלכים בודדים

ויתור אינו רק ויתור. הוא גם מסר לגבי הדרך שבה השיחה מתנהלת.

תשובה ישירה יכולה להזמין ישירות מהצד השני. איום עלול לייצר התגוננות. חשיפה קטנה יכולה לייצר הדדיות. חשש שלא קיבל מענה עלול לחזור בהמשך כעמדה נוקשה יותר. המשמעות של כל מהלך תלויה גם במה שקדם לו ובתגובה שהוא יוצר.

מחקר של לורי ויינגרט ועמיתיה בחן רצפים כאלה בתוך משא ומתן. החוקרים מצאו נטייה להגיב באופן דומה גם להתנהגות משתפת וגם להתנהגות תחרותית. משתתפים שקיבלו ידע טקטי הצליחו יותר להחזיק רצפים ארוכים של התנהגות אינטגרטיבית לאחר ששיתוף הפעולה כבר החל. המשמעות המעשית ברורה: הצדדים אינם רק מחליפים עמדות. יחד הם בונים דפוס שעם הזמן נעשה קל יותר, או קשה יותר, לשנות.

לכן נושאים ונותנים מקצועיים עוקבים גם אחרי התהליך, לא רק אחרי התוכן.

אם כל הצעה נענית בדרישה נוספת, ייתכן שהבעיה כבר אינה הסעיף שעל הפרק. אולי נוצר דפוס שבו כל תנועה נתפסת כחולשה. אם שני הצדדים חוזרים שוב ושוב על אותם טיעונים, עוד טיעון כנראה לא יפתח את המשא ומתן. לעיתים צריך להציף את מה שקורה בשיחה ולבנות מחדש את התהליך.

למשל:

“כל צד הסביר מדוע העמדה שלו חשובה, אבל אנחנו עדיין לא לומדים מה יאפשר תנועה. אפשר לעצור ולזהות אילו אינטרסים המבנה הסופי חייב להגן עליהם?”

שיום הדפוס אינו עימות. כשהוא נעשה נכון, הוא מאפשר לשני הצדדים לשנות כיוון בלי שאחד מהם יצטרך להודות שנכנע.

הכחול קורא את העסקה. האדום קורא את האנשים. הסגול מוביל את שניהם.

בשיטת The Purple Table קוראים את השיחה החיה דרך שלוש עדשות מחוברות.

הכחול עוקב אחרי המשא ומתן העסקי והרציונלי. מה השתנה בכלכלה, בסיכון, בחלופות, בסמכות או בתנאים? האם ההתנגדות מבוססת על מידע חדש? האם ההחלפה המוצעת עדיין משרתת את המטרה?

האדום עוקב אחרי המשא ומתן האנושי. מה קורה לאמון, למעמד, לאוטונומיה, לזהות או לתחושת ההוגנות? האם האדם שמולנו מגן על אינטרס אמיתי, מגיב לאופן שבו הנושא הועלה או מתמודד עם לחץ שמגיע ממקום אחר?

הסגול מחבר בין השניים ובין המערכת שסביבם. הוא שואל מה הרגע הזה אומר על המשא ומתן המלא, ומהו המהלך שיכול לקדם את המטרה העסקית בלי להתעלם מהמציאות האנושית.

שפת הצבעים חשובה משום שקל לנטות חזק מדי לכיוון אחד.

יש מי שנשארים בכחול וחוזרים על העובדות גם כשהחסם האמיתי הוא אובדן אמון או חשש מחשיפה פנימית. אחרים עוברים מהר מדי לאדום ומוותרים על ערך מסחרי כדי לשמור על אווירה נעימה. הסגול אינו פשרה באמצע. הוא אבחון של השכבה שמניעה את הרגע, ובחירה מודעת בתגובה.

תגובה רגשית, למשל, יכולה להעיד שהצעה מאיימת על מעמד או על עצמאות. אין פירוש הדבר שצריך להסיר את הסעיף. ייתכן שצריך למסגר אותו אחרת, להעביר את השיחה לפורום מצומצם, להכניס אמת מידה אובייקטיבית או לבנות מבנה שנותן לצד השני יותר בעלות על ההחלטה.

משנים את הדרך, לא את המטרה

התאמה בזמן אמת יכולה להיראות בדרכים רבות. היא לא תמיד דורשת לשנות את ההצעה.

לפעמים נכון:

• לשאול שאלה מאבחנת לפני שעונים להתנגדות;
• לשנות את סדר הנושאים;
• להפריד בין פגיעה ביחסים לבין תנאי מסחרי;
• לעצור להתייעצות פנימית;
• להכניס לתהליך מקבל החלטה או גורם שאחראי על היישום;
• להחליף הצעה קשיחה בשתי אפשרויות מותנות;
• להמתין עם העוגן עד שהמסגרת ואמות המידה יהיו ברורות;
• לסכם את ההסכמות לפני שחוזרים לנקודת המחלוקת.

המהלך הנכון תלוי במה שהשתנה.

לכן מי שמוביל את המשא ומתן צריך מצפן פנימי. מטרה ברורה היא תנאי הכרחי, אבל היא אינה מספיקה. צריך להבין אילו אינטרסים המטרה נועדה לשרת, אילו חלופות עדיין פתוחות, איזו סמכות קיימת ואיזו מערכת יחסים הארגון יצטרך אחרי השיחה.

בלי הבהירות הזאת, התאמה הופכת בקלות לסטייה. עושים שינוי סביר אחד, ואז עוד אחד, ומגיעים להסכמה שכבר אינה משרתת את הסיבה שבגללה נכנסנו למשא ומתן.

עם הבהירות הזאת אפשר לשנות את הדרך ולשמור על היעד.

החוויה בחדר משפיעה על הערך שיישאר אחריו

התנאים אינם התוצאה היחידה שנוצרת בשולחן.

מחקר של ג'ארד קורהאן, הילרי אנגר אלפנביין והנג שו זיהה ארבעה ממדים של ערך סובייקטיבי במשא ומתן: התחושה ביחס לתוצאה המעשית, ביחס לעצמי, ביחס לתהליך וביחס למערכת היחסים. המחקר אף מצא שהערך הסובייקטיבי יכול לנבא החלטות עתידיות במשא ומתן טוב יותר מהתוצאה הכלכלית לבדה.

אין פירוש הדבר שצריך להעדיף שיחה נעימה על פני תוצאה עסקית. פירוש הדבר שלחוויה של התהליך יש השלכות כלכליות. מי שמרגישים שהתעלמו מהם, לכדו אותם או נהגו בהם בחוסר הוגנות עשויים לקיים את ההסכם, אבל לשתף פחות מידע, להסלים מהר יותר ולהגיע למשא ומתן הבא בעמדה הגנתית. לעומת זאת, מי שמבינים את ההיגיון של תוצאה קשה יכולים להמשיך ליישם אותה ולעבוד באופן ענייני.

קריאת החדר אינה תוספת רכה למשא ומתן. היא חלק מהיכולת להגן על הערך שההסכם אמור ליצור.

חמש שאלות כשהחדר משתנה

כשהשיחה סוטה מהתוכנית, כדאי לעצור לרגע ולשאול:

• מה באמת השתנה: העובדות, האנשים, הסמכות, הרגש או רק הפרשנות שלי?
• איזו הנחה מההכנה שלנו כבר אינה תקפה?
• האם הרגע הזה דורש מידע, גבול, מסגור מחדש, הפסקה או החלטה?
• על מה חייבים לשמור גם אם משנים את הדרך?
• כיצד המהלך הבא ישפיע על דפוס השיחה, ולא רק על הסוגיה שמונחת כרגע על השולחן?

השאלות האלה אינן מאטות נושא ונותן מיומן. הן מונעות מהמהירות להפוך לתגובה אוטומטית.

ההכנה מביאה אתכם לשולחן. שיקול הדעת משאיר אתכם בתוך המשא ומתן.

לפני הפגישה בונים מפה. בשולחן עצמו השטח מתחיל לזוז.

מקצוענות אינה נמדדת ביכולת לבצע את התוכנית המקורית בדיוק. היא נמדדת ביכולת לראות את מה שהתוכנית לא יכלה לצפות, לעדכן את התמונה ולבחור את המהלך הבא בלי לאבד את מטרת המשא ומתן.

נושאים ונותנים חזקים אינם קשיחים, אבל גם אינם גמישים ללא גבול. הם מעוגנים במטרה וקשובים למציאות.

כך מובילים את השיחה.

מקורות

• Weingart, Prietula, Hyder and Genovese, “Knowledge and the Sequential Processes of Negotiation,” Journal of Experimental Social Psychology
• Curhan, Elfenbein and Xu, “What Do People Value When They Negotiate?” Journal of Personality and Social Psychology
• Program on Negotiation at Harvard Law School, “How to Deal with Threats: 4 Negotiation Tips for Managing Conflict at the Bargaining Table”